公立医院高质量发展的进程中，绩效管理始终是“指挥棒”。它不仅关系到每一位医务人员的切身利益，更关乎着医院专科发展命脉和人才资源的战略布局。

在河北邢台，这家拥有120余年历史的眼科专科名院，是河北省唯一一家三级甲等眼科医院，也是晋冀鲁豫中原地区的区域性眼科中心。河北省眼科医院年服务门急诊患者95万余人次，手术6万余例，市域外患者占比达35%，其眼科先后获评河北省医学重点学科和临床重点专科，中医眼科获评国家临床重点专科，亚专业设置齐全，是国内较早开展角膜移植、眼底激光治疗的单位之一。同时，医院连续五年在“国考”中拿下A级评价，多项核心指标连续获得满分。

这份成绩单足够亮眼，但医院管理层的思考从未止步。

随着医院规模不断扩大、学科不断细分以及医改的持续深化，传统绩效核算方式越来越跟不上发展需求。2022年起，河北省眼科医院携手亿能达，完成了一场深刻的绩效变革，从“收支结余”的粗放模式，全面转向“工分制+RBRVS+DIP”的精细化管理，让“绩效改革”这一信号灯，真正照见技术的高下、价值的虚实，为全国专科医院绩效改革提供了可复制的实践样本。

让技术价值被精准看见

改革前，医院采用收支结余提成的老办法。无论是一台耗时数小时、风险极高的复杂视网膜手术，还是一次常规检查，绩效分配相差无几。收入差距拉不开，技术价值无法体现，久而久之，技术人才的劳动价值被淹没在粗放的管理逻辑里。更关键的是，传统模式对日间手术、三四级手术等国考核心指标的激励严重不足，与国家公立医院绩效考核要求脱节，难以引导医院向内涵式发展转型。

破局的第一步，从给技术价值精准标价开始。医院创新采用RBRVS与成本控制相结合的考核方式，辅以KPI综合目标考评，构建多维度、多层次的绩效考核指标体系。将工作量考核与收入彻底脱钩，用项目点数替代收支比例，并基于眼科极其精密的学科特色，在新方案上做了大胆的差异化考核维度设计。将玻璃体切割、复杂视网膜脱离修复等四级手术的绩效点数，设定为常规手术的10倍以上；针对眼底病、青光眼、眶肿瘤等高难度术式，额外设置专项奖励系数，真正做到绩效向临床一线，向技术、难度、贡献倾斜。

这套逻辑同样用在了业务模式转型和科室协作上。

业务模式转型上，新方案全面对标国家公立医院绩效考核要求，将日间手术、三四级手术、微创手术占比，平均住院日，医疗服务收入、耗占比等关键指标，全部拆解内化到科室考核体系中，将外部考核压力转化为内部管理的内生动力。同时，赋予日间手术高于普通住院的绩效系数，撬动床位周转加快、患者负担减轻、优质医疗资源利用率提升等结构性变化，白内障等适宜病种向日间手术模式的转化率稳步提升，平均住院日进一步缩短。

科室协作上，新方案从两个层面发力。一是建立了门诊、手术联动的绩效闭环，将门诊医生绩效与转诊后手术的难度系数、手术量直接挂钩，用RBRVS工分制衡量协作贡献，引导门诊积极将符合条件的患者转至手术科室，形成门诊发现、精准转诊、手术完成、术后随访的全流程驱动链条。二是鼓励特色科室项目面向全院协作，针对中医眼科、眼激光治疗科、干眼诊疗中心等特色科室的优势项目，建立科室间协作机制，相关项目工分值在协作科室间按比例分配，引导各科室主动打破壁垒、寻求合作，促进优质技术资源在全院范围内充分流通共享。

以数据中台构建统一智能底座

作为一家拥有49个临床医技科室、33个专业病组的大型三甲专科医院，其管理颗粒度极其细致。改革前，医院HIS、EMR、LIS、手麻等多个业务系统之间互不相通，数据标准不一，手术分级在不同系统中口径不一致，三四级手术统计准确性难以保证。财务人员每月需从各个系统手工导出数据，反复比对、清洗、汇总，全院绩效核算总是持续到次月中下旬才能完成，激励效果大打折扣。

破局的第二步，是打通数据壁垒。医院依托亿能达绩效管理系统的数据中台能力，与HIS、HRP、医保结算平台等多系统完成对接和统一治理，建立起标准化的绩效数据仓库。系统依据全国医疗服务项目技术规范，统一手术难度、风险、耗时等工作量的衡量标准，为差异化考核奠定了坚实的数据基础。针对三甲医院常见的科室拆分、合并、人员调动等高频变动场景，系统支持组织架构的快速调整，确保绩效精准适配、核算到个人。

眼科手术高值耗材种类多、单价高，新方案还建立了耗占比与科室绩效联动的考核机制，耗材从入库、领用、使用到计费的全流程实时追踪，每一台手术的耗材明细自动归集，成本消耗可量化、可追溯。同时，系统对接医保结算平台，将DIP病种盈亏情况纳入科室绩效评估，引导临床规范诊疗路径，合理控制费用，主动适应医保支付改革要求。

改革稳步落地，指挥棒指向更远处

从签约启动，到基础数据治理与系统上线调试、绩效方案试运行、系统优化与功能深化，团队经历了重重挑战，每一步都离不开医院管理层的战略定力。

项目进入基础数据对接的关键阶段，正值邢台市突发疫情，人员流动受限，项目推进面临严峻考验。指标磨合的难度同样不小，眼科专科方案要在技术价值导向、医保控费要求和科室接受度之间反复平衡，高级别手术的工分该定多高、各科室之间的绩效差距拉到什么程度，都经历了多轮临床调研和测算修正。

面对接踵而至的挑战，医院建立了一套强有力的统筹机制。由党委书记任组长，院长、总会计师任副组长的经济管理年活动领导小组，协同推进绩效考核、预算管理、物价管理等各项工作，并采用分层培训、试点先行策略，逐步化解改革阻力。院领导层强调战略共识，科主任讲解指标解读和数据分析方法，一线医护开展规则宣贯和获得感引导，让每一层员工都听得懂、用得上。

持续深耕之下，改革成效从三个维度逐步显现。

·运营效率大幅提升。绩效核算周期从次月中下旬，大幅缩短至月初3个工作日内，运营人员从繁琐的数据搬运中解放出来，转向数据质量分析、指标优化论证和科室沟通培训等高价值管理工作。

·业务结构持续优化。高难度手术的激励政策，极大激发了技术人才的积极性，三四级手术占比和高技术服务收入占比逐步提升，眼底外科等核心术者绩效收入明显增长；日间手术推广成效显著，平均住院日进一步缩短，床位周转效率显著改善；耗占比联动机制下，高值耗材管理从被动监测转向主动管控，科室成本意识明显增强，耗占比稳步下降。

·管理理念深刻转变。科主任从凭经验带队伍，向靠数据做决策转变，通过多维度数据精准定位问题、制定整改措施。透明、实时化的核算方式，也将使得线医护人员对绩效分配的满意度大幅提升，多劳多得、优绩优酬理念深入人心。

这场改革带来的，更是一套可复制、可拓展的专科医院绩效管理方法论。2025年项目进入深化期，医院同步启动运营管理、成本核算、智慧医院、数据中心等多个信息化项目，将绩效改革从单项突破，融入医院整体信息化升级的大棋局，这何尝不是公立医院打开高质量发展新局面的内在逻辑？下一步，医院将持续深化全面预算、全成本核算与DIP运营管理体系建设，打通人力资源与薪酬分配的数据链路，完善精细化运营管理闭环，让“绩效改革”信号灯，照见这家百年老院更加清晰的前行方向。